Le rôle de Scrum Master est souvent mal compris.
Il est parfois réduit à un “animateur de réunions”, un “coordinateur”, un “assistant du Product Owner”, ou pire encore : un “petit chef”.
Résultat : l’équipe ne profite pas de la valeur réelle d’un Scrum Master, et l’organisation pense que “Scrum ne fonctionne pas”.

Pourtant, un Scrum Master performant peut transformer une équipe, un produit et même une culture d’entreprise.

Dans cet article, nous revenons sur les erreurs les plus courantes — celles que l’on retrouve dans la plupart des organisations — et sur la posture qui permet de les éviter.

1. Se comporter comme un manager plutôt que comme un servant leader

C’est l’erreur numéro 1.

Un Scrum Master n’est pas un manager.
Il n’a pas de pouvoir hiérarchique :

• il ne recrute pas,
• il n’évalue pas,
• il ne contrôle pas,
• il ne distribue pas les tâches.

Quand le Scrum Master adopte une posture de chef (“reportez-moi vos tâches”, “faites ceci”, “faites cela”), l’équipe perd son autonomie et ne développe jamais sa capacité d’auto-organisation.

👉 La vraie posture : Servant Leader
Un leader qui aide l’équipe à trouver ses solutions, pas quelqu’un qui les impose.

2. Se transformer en “Scrum Police”

Certaines personnes appliquent Scrum comme un règlement militaire :
“Il faut faire comme ça. Point.”
Sans contexte, sans empathie, sans pédagogie.

Ce comportement crée de la résistance, décourage l’équipe et dégrade la confiance.

👉 La bonne approche :
enseigner les principes, expliquer le “pourquoi”, accompagner l’équipe dans son évolution.

Le rôle du SM est d’aider l'équipe à comprendre la valeur des règles, pas à les faire craindre.

3. Jouer le Super-Héros et résoudre tous les problèmes à la place de l’équipe

Beaucoup de Scrum Masters pensent qu’ils doivent :

• éteindre tous les feux,
• lever tous les obstacles,
• intervenir en premier,
• répondre plus vite que tout le monde.

C’est noble… mais contre-productif.

L’équipe ne progresse pas si elle ne résout jamais ses propres problèmes.

👉 Le bon geste :
Laisser l’équipe essayer, apprendre, se tromper, corriger.
Le SM intervient seulement lorsque c’est vraiment hors du périmètre de l’équipe.

4. Transformer le Daily Scrum en réunion de statut

C’est l’une des dérives les plus répandues :
le Scrum Master mène le Daily comme un manager, écoute chaque membre de l’équipe et vérifie l’état des tâches.

Or le Daily n’est pas un reporting.
C’est un moment de synchronisation entre développeurs pour ajuster le plan du jour.

👉 Le Scrum Master doit :

• s’assurer que le Daily reste court, utile, centré sur l’objectif de Sprint
• et surtout… ne pas le diriger.

5. Négliger la Rétrospective ou la transformer en simple discussion

Sauter la Rétrospective est une erreur grave.
La bâcler aussi.

Sans rétrospective efficace :

• les problèmes se répètent,
• les tensions s’accumulent,
• l’équipe ne progresse pas,
• Scrum se vide de son sens.

👉 La mission du SM :
Créer un espace d’amélioration continue, psychologiquement sûr et productif.
Et s’assurer que chaque rétro produit au moins une action concrète.

6. Ne pas protéger l’équipe des interruptions

Scrum repose sur la concentration.
Lorsque l’équipe est dérangée constamment par :

• des demandes de managers,
• des urgences soudaines,
• des tâches “qui viennent de tomber”,
• des changements de priorité en cours de Sprint…

Alors le Sprint n’a plus de sens.

👉 Le Scrum Master doit être un bouclier, pas un spectateur.
Il protège le focus de l’équipe pour qu’elle puisse livrer de la valeur.

7. Accepter de modifier Scrum au lieu d’aider l’équipe à s’améliorer

Beaucoup tombent dans le piège :

“Scrum ne marche pas chez nous, donc on va faire un Sprint de 3 jours… puis 10 jours… puis on enlève le PO… puis on fait un Daily quand on veut.”

Résultat : ce n’est plus du Scrum, mais un mélange confus qui n’a plus les bénéfices du cadre.

👉 Le rôle du SM :
Préserver le cadre pour rendre les problèmes visibles, pas adapter le cadre pour cacher les problèmes.

8. Ne pas jouer le rôle de coach

Un Scrum Master n’est pas un animateur.
Il est un coach d’équipe, un coach produit, un coach organisationnel.

Les erreurs courantes :

• dire quoi faire au lieu de poser des questions,
• donner toutes les réponses trop vite,
• ne pas accompagner le Product Owner,
• ne pas aider à connecter business et technique.

👉 Le SM doit aider chacun à mieux comprendre le cadre, les interactions, et la valeur délivrée.

Conclusion : la clé, c’est la posture

La plupart des erreurs ne sont pas techniques.
Elles viennent de la posture : trop de contrôle, pas assez de coaching, pas assez de clarté.

Un Scrum Master efficace :
 ✔ agit sur le système, pas sur les personnes
 ✔ crée un environnement où l’équipe peut s’auto-organiser
 ✔ favorise l’amélioration continue
 ✔ protège l’équipe et le cadre
 ✔ rend les problèmes visibles
 ✔ et aide l’organisation à grandir, pas seulement l’équipe

Quand la posture change, tout change.